拿到这个钱，我们就没有全部发下去，只发下去很少一部分，主要是存起来，一直存到了2001年。这时候中央常委领导同志特别重视高科技企业产业化的股权化，股份制改造问题，这样就让科技部、北京市、科学院、财政部四个单位联席开会解决我们这个问题。当时没有文件，用联席会议的方式，请一个中立的会计师和律师事务所把我们净资产做了个评价，让我们用钱，真金白银去买了35%的股份。幸亏我们存了那么多钱，就买了35%的股份，就变成这么一个体系。
有了这个体系就大大解决了问题。第一个让我很头疼的问题，联想再往下再发展的话，一定要让年轻的同事进到第一层领导岗位上来，但是老的同事跟我一起创业，吃尽了千辛万苦，好容易公司起来了以后，你要把他们的职务（不到退休年龄，但是他们的能力确实跟不上了）免下去，在中国没有这个惯例，于情于理都说不通。如果有股权的话，那就等于跟大家说，我们把树种完了，现在树林子大了，我们种不了了，我们要请新的园丁来，等苹果结了，头一筐给大家送到家里去，让新的园丁种。于是新的园丁就上来了，对联想后面大幅度的前进起了非常关键的作用。
这具有特殊的意义，为科研院所高科技企业开创了一条路。这实际上对国家是个重要的问题，因为在一个科研企业里，如果不能很好的解决人的积极性问题，企业很难做好。
第四条，我们总结了企业管理的一般规律，培养了一批领军人物，开创了新的业务。
什么叫一般规律呢？在打仗的时候，我们自己觉得，说采购，肯定这是属于管理，因为涉及到成本的问题，研发这是属于管理的问题，但是像文化问题，也是属于管理的问题，像这些东西怎么分得清楚呢？
我们有个屋顶图。房顶这块是对运作层面的管理，比如说如何采购，如何研发、生产、销售、服务等等，对行业本身研究的非常透彻。到了底下这块，我们觉得是有共性的基础层面的内容。这里边包括了什么呢？就是每个企业的机制体制，涉及到了能不能让企业真的管理者真正产生主人翁感的一个重要内容。
另外我们提出了管理三要素的说法。管理三要素就指建班子、定战略、带队伍。
简单说一下，建班子，有它的目的和方法，这些我都不在这儿强调了。定战略，也有他自己的做法，这些东西都不是很死的。另外带，如何带队伍？所谓爬珠穆朗玛峰，南坡和北坡，一个企业，你真的要往前发展的话，如果大到比如说十个亿，几个亿的规模，你没有几年的一个战略发展肯定是不行的，因为环境变化的太快，你要制定战略的话你就要很好的能够执行它，因此你必须得有一支好的队伍，你的员工得有这个士气，令旗一举三军能动。你没有一个好的思想一起群策群力也是不行的，这就是它的核心内容。哈佛商学院讲的和今天在座的大学和一些商学院讲的其实根本的东西都离不开这个。什么叫南坡上，北坡上，一个企业到了有几百人，几千人规模的时候，你自己的企业一定要有一个自己的说法，不然的话，就会形成爬珠穆朗玛峰，一半的人从北坡上，一半的人从南坡上，你这个企业就没法统一思想，这就是我们刚才说的南坡上和北坡上的问题。
所有把三要素做完，真正做好的话，文化在这里面起着极其关键的作用。
联想的企业文化。大概是1996、1997年前后，我们想好好把自己的文化是怎么形成的，是怎么起作用的，然后应该怎么传承认真梳理一下，就请了人民大学的管理咨询公司帮我们来做这件事情。最后得出的结论就是：在联想，企业文化包括两个内容，一个就是核心价值观，一个就是方法论。核心价值观自然就是全体员工大家都得信什么，全都得按这个去做，这个我觉得是极其重要的，尤其在当今的中国，80后、90后大家都各有各的追求，全不一样，但是在这个企业里，不管你有多大的本事，你都得入这个模子，根文化企业利益为第一位，求实进取，以人为本等等。
