败给“追求规模和速度”！拒绝客制化，失去美国市场
缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商业评论》访问时曾说。美国市场主要是由大电信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。
不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。
而这点，也是当初摩托罗拉（Motorola）败给它的理由。
最后，诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。
“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo（MeeGo作业系统的前身）。我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。在赫尔辛基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生（Something is coming）。”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。
但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。
诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。
“为什么没有主管可以跳出来强势主导？”我问。
“管理的主管罩不住技术的。他关心value（价值），他关心figures（数字）他不关心产品。”他回答。
“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。
“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。”
“这些人呢？”我随口问。
“有三个已经离开。”
错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软（Microsoft）携手，希望突围。Google副总裁古诺托（Vic Gunotra）批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。
但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。
“是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。但，太多矛盾仍在冲撞着。
1990年初，诺基亚面临生死关头，不就是靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事情——手机，才得以存活？
当优势变成绊脚石——面对新战场，要有绝佳“忘记力”
如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后，接着在1997年就成为全球手机霸主。
今日，若我们不能再仅依循自己的强项而行，那么，又当何以适从？又怎么能知道，自己的强项已经不适用于今日？这真是两难的问题。
没有人能自夸当我们面临诺基亚的处境，会比他们更能解决问题。我们只能更谦虚来学习诺基亚的教训。
政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为，当战场不断在改变，原有的优势不一定总能适用在新的战场里，甚至反而会成为束缚时，“忘记力（Unlearn）变得很重要。”他解释，这就是“Unlearn”的新能力。《创新的纪律》（The discipline of innovation）一书就说，把过去最擅长、最核心的忘掉，才能很快学到新东西。
过去的管理学教导我们，在战场上，要专注核心，以把握机会消灭对手。但现在的动态竞争理论却是在谈：我们要会把握机会放弃自己的优势，以创造新优势！
诺基亚犯的错，就是把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险，最后，成为一百分的输家。
“摆脱成功的惯性当然难，毕竟，若非它让你成功过，你也不会养成习惯。”台大管理学院副院长李吉仁说。即便是在拜访赫尔辛基最有名的景点之一——岩石教堂，记者仍因未来新战局的游戏规则而震撼，无暇看周遭的风景。
直到阳光洒入教堂。往上看去，阳光是从头顶上的玻璃帷幕洒入，往周边看去，教堂的墙壁都是岩石。原来，这是一个由一块超大岩石挖空的教堂，被挖出的石块，就一块块堆砌在教堂周遭与屋顶上。在这个宁静的教堂里，我发现：舍弃自己以为坚定不移的优势，反而可能可以换来更多风景。
这是在芬兰解谜之旅的意外收获之一。
其他的意外收获，请见“为何越成功越失败？——6大常胜法则害惨诺基亚”一文，当过去我们深信不疑的游戏规则被推翻，一场“Unlearn”之旅，才正式开始。
【小资料】一颗破坏式“苹果”，撂倒各界龙头！
诺基亚不是苹果唯一的受害者！
简单的两个破坏式创新产品——手机iPhone与平板电脑iPad，可以对全球科技产业造成怎样的冲击？
除了诺基亚从通讯手机霸主，变成只差一级债信就被评为垃圾的公司；当年手持式装置，掌上型电脑品牌Palm，几乎快要破产，幸亏惠普（HP）把它买下，才有得救，而在台湾的宏碁，原本的通路获利模式完全失灵，今年达不到财测目标外，还让执行长、全球总裁兰奇（Gianfranco Lanci）下台走人。
其他的受害者还很多：英特尔、微软、美光、LG、黑莓机制造商RIM与游戏厂商任天堂，连亚马逊（Amazon）网路书店也在其中。因为iPad开卖65天内，电子书下载次数就达500万次，抢下约22％的电子书市场，即便亚马逊的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市场流失。
苹果受害者俱乐部，株连范围甚至超乎想像。卖键盘的厂商忽然没生意做，因为iPhone都是用一指触控搞定。记者手边花4000元台币买来的名片王机器，因为在iPhone上买来新台币300元的名片扫描软件，可以直接拍下后进入通讯录编辑，这台机器就此被废弃不用。
最新的苹果受害者俱乐部成员是音乐产业。原因无他，苹果的iTunes音乐销量，超越Wal-Mart及BestBuy，成为全美最大唱片零售商，这让数家连锁唱片零售店关门大吉。今年6月，苹果还宣布要推出云端音乐服务，只要有随身装置，就可以随时上网听音乐，且不用下载。这么一来，唱片与随身听、音响业者，就只有坐等末日了。
可怕的是，一场科技范式风暴，从芬兰的顶尖科技大厂，扫到美国乡间小镇的小唱片行，无人能幸免，而这一效应，还在发酵中。（制作人：孙秀惠 撰文：旷文琪、林宏达 研究员：邱碧玲，《商業周刊》）
