埃洛普的决心曾让人感到吃惊。他那个“燃烧的平台”备忘录在业界广为流传，他认为诺基亚必须“跳进冰冷的海水”去寻找一线生机，随后他宣布放弃Symbian，尽管这个平台曾把诺基亚带上了全球第一的位置。埃洛普又解散了MeeGo团队与跨平台应用开发程序Qt部门，基于Linux平台的Meltemi操作系统开发也胎死腹中。
所有的资源都倾斜到了Windows Phone上，诺基亚却没能得到足够的回报。微软在旧金山发布Windows Phone 8的同时给了它的合作伙伴第一次致命打击：WP8不支持7.5系统的升级—这是当时Lumia系列手机唯一的操作系统，这直接导致美国AT&T运营商将Lumia 900半价销售。Jean-Louis Gassée觉得这不可思议，“诺基亚董事会居然会同意埃洛普犯下这样的错误”。第二次打击则是全球首款Windows Phone 8手机的发布机会被三星抢走。
从产品层面，诺基亚已经失去优势，而渠道本来是诺基亚成功的另一个关键，但激烈的转型—指的是埃洛普的那些选择—导致销量低迷，同时渠道也难以幸免。
发生在中国市场的变化就足以证明问题所在。今年4月，诺基亚全球副总裁赵科林离职，他曾是诺基亚中国FD(Fullfillment Distribute)渠道的建立者：诺基亚在各省建立直控分销商，产品从公司通过FD到达市场终端，定价权归属诺基亚，经销商赚取返点。凭借FD，诺基亚在中国的市场份额曾激增至40%。
2011年的第一季度，诺基亚FD的存货周期被拉长到11周，渠道商的资金周转开始变得困难，亏损出现。诺基亚为了达成销售任务，往往会通过返点率政策向渠道商压货。“比如3000万元的货是给10%的返点，而如果只能消化2000万元返点只有3%”，迪信通(微博)高级副总裁齐峰对《第一财经周刊》说。在产品销量好的时候这并没有太大问题，但当诺基亚开始走下坡路时，累积的矛盾渐渐显现。
在北京拥有150家连锁门店的迪信通目睹了诺基亚的衰落。在年景最好的2007、2008年，迪信通一周可以卖出3万台到4万台诺基亚手机，而现在诺基亚一周大概只能卖出200台，苹果和三星的销量是它的4至5倍。
终端资源随之转移。迪信通没法再与诺基亚的销售人员每周碰头开会，讨论新品的活动宣传和促销方案。由于裁员，从前负责北京区域的团队职责扩展到了整个华北地区，两个月和齐峰都见不上一次面，而迪信通也早已将位置最好的柜台挪给了苹果和三星。
曾在互联网部门负责产品推广的张诺也面临过资源不足的问题。2007年诺基亚风头正劲，也是门户网站最重要的客户。这些需要客户资源的网站甚至派驻团队，只要诺基亚提出要求都会第一时间给出反馈。去年开始事情有了变化，张诺明显感到对方对问题的响应不再及时，甚至有时会提出资源置换的要求。
