如何在北美市场站稳住脚？久多良木健想起丸山茂雄身旁那位谈吐得体、文质彬彬的年轻人。1995年8月，曾在美国上学、熟悉北美市场的平井一夫“应召入伍”，被调入索尼电脑娱乐美国分公司（SCEA）。1996 年7月，他更升任SCEA执行副总裁兼首席运营官。
1997年的E3大展上，平井一夫走上人生的新舞台。作为SCEA的COO，他第一次站在镁光灯前代表索尼公司介绍新品，他给会场的所有人带来令后世玩家津津乐道的豪华游戏阵容，如《最终幻想7》、《合金装备》、《生化危机2》。在同年的圣诞销售大战中，PS主机一个月的销量就超过300万台，一扫长期被任天堂产品N64压制的局面。
在打开线下渠道上，索尼没有走任天堂的自营店模式，而是另辟蹊径，选择与商场、游戏店和便利店合作，铆足劲儿的平井一夫经常亲自开车到各地与商家谈判。平井一夫的策略非常奏效。2000年10月26日， PlayStation 2主机在北美发售，单单是预定量就突破一百万台，当天创下2．5亿美元的营业额，甚至导致欧洲区发售大幅度延迟。
2001年全球经济衰退、互联网泡沫，索尼公司并没有成功转型以适应新潮流。内部的相互倾轧加上外部环境的恶劣，种种问题的积压转化为 2002年财年的巨幅亏损。业绩公布之后，索尼股票连续2天下跌25％，并引发日本股市的高科技股纷纷跳水，导致日经指数大幅下跌，史称索尼震撼（Sony Shock）。
索尼危机
到2005年，此前一直占绝对优势的索尼，在PS3时代遭到任天堂Wii和微软Xbox 360的夹击。自负又专横的久多良木健对PlayStation 3（PS3）寄予太多心血。他将PS3定位为家庭多媒体平台，加入了与东芝合资4亿美元开发的CELL处理器，采用蓝光光盘作为游戏介质；因此，PS3推出的时间比微软Xbox 360整整晚了一年，售价又是任天堂Wii的两倍，还迟迟无法量产。这给索尼带来的只能是惨淡的销售数字。
PS3的资金黑洞也造成此前盈利甚好的SCE连续亏损四年，亏损金额超过2000亿日元。
2006年外籍CEO霍华德·斯金格上任。在这之后，索尼至少进行过5次机构重组，努力打破部门间的藩篱，曾一度遏制自2002财年以来的亏损。
当年12月， 新一代产品PS3陷入研发和成本困境，平井一夫再次临危受命，担任久多良木健副手多年的他终于被扶正，成为SCE的总裁、CEO，正式执掌PlayStation帝国。
上任之后，平井一夫随即改变了PS3的销售策略，重新将它定义为一台游戏机。先争取核心玩家的关注，再步步为营，强调其强大的社交和多媒体功能，以吸引大众消费者。
在压缩硬件成本、降低售价的同时，平井一夫也非常注重第三方游戏的开发，《神秘海域》系列、《合金装备4 爱国者之枪》等独占大作的推出让PS3的游戏趣味被重新挖掘。随着PS3 slim的发售，SCE成为索尼公司旗下少有的业绩开始回升的企业。
截至2007年3月31日止，PlayStation系列主机的销售量高达2．3亿台，成为继Walkman后全球最为成功的索尼产品。PS3最终也以8360多万台的累计销量超越Xbox 360，再次确立索尼在主机游戏的优势地位。从垫底到反超，PS3的逆袭被认为是游戏主机史最戏剧性的转折。
如果说此前平井一夫的闪光点完全被久多良木健的强势光芒所掩盖，带领PlayStation重夺胜利，则让索尼总部无法忽略这位的青年领袖。
不幸没过多久，索尼与世界一同遭受到了2008年的金融危机，日元升值让全球化布局的索尼获利遭受严重衰退。索尼的市值从斯金格接手时的超过500亿美元，跌至250亿美元。
那段时间，不少人调侃索尼只能靠裁员或卖大楼来维持净利润增长，“索尼快倒闭了”的传言纷起。
