03 瘦身，轻装上阵
为了匹配公司转型，组织结构也必然跟着变化，才能适应市场变化的要求。
早在1960年代，惠普通过兼并取得了迅速的壮大，并向多元化发展，而为避免机构臃肿，那时的惠普采取了分散经营的策略：通过建立一系列分部，进一步明确各自的目标和责任，提高效率，每个分部独立地负责自己的产品开发、制造和销售，以实现公司协调发展的目标。
而这一次，则截然不同。
一分为二后，“新惠普”开始根据自身业务模式，在去掉“历史包袱”的前提下，重新设计了更为简单、扁平的组织架构。徐苗苗说，所有的部门都至少减少一层管理层，砍掉一些冗余的职位，“这样的好处是帮助我们把更好的资源前置到一线。”
现在，对于员工来说，很多人会出现在一个岗位上同时担任几个岗位的工作的情况，不仅要做不同的事，而且还会做以前没有做过的事。这时候，公司会告诉员工：我们必须打破陈规，所有人不再以“原来怎么做”为准，而是“怎么做才是正确的”。
两年多来，人力资源部门、各级经理层投入最多的，就是帮助员工建立这种认知。
“虽然在变革管理当中，每个人作为一个正常人都会有担忧的情绪，但是我们尽量减少这种情绪的产生，让员工知道时间表，知道这个过程是怎么进行的，这是一个透明的过程。”徐苗苗坦言，整个过程经历了很多磨合，反复和员工沟通。
04 建立“成长型思维”
分拆后的惠普，做了一件大胆的改革：取消绩效评分。这在绩效主义至上的外企，是极其少见的。
早年间，惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战，可以改变世界。这也是惠普独特的车库法则的主要精神体现之一。
取消绩效评分，无疑是一次十分有挑战性的文化改革。“无论是经理还是一线员工，抑或是HR，都有各自不同的担忧。然而，公司相信这是一件对的事情。”徐苗苗说，“不给任何员工贴标签，不去做员工之间的相互比较，公司更相信每个员工都有潜能，让他们和自己比较并能够不断的进步。”
对于新生代员工，不再用打分来衡量一个人的表现是他们乐于接受的。同时，他们更愿意追求自我工作的价值。
取消绩效评分的背后，有一个开创性的理论支撑：成长型思维（growth mindset）。它的核心简单说，就是这个世界上没有人会做什么、不会做什么，或者擅长什么、不擅长什么；而更多是我还没有学会而已，或者我还在不断学习，所以我还有成长空间。
公司更希望，关注员工明天比今天做得更好，每一天都在成长、进步，这比传统的打分制更具有激励意义。
“企业文化的转变很多时候是基于思维的转变。”徐苗苗坦率地说，为了让这个变革更顺畅，必须有赖于直线经理与下属的沟通。这种情况下，“领导层从原来的管理式变成伙伴式，更加注重coaching（辅导）而不是instruction（指导）。”
惠普之道中的另一个核心价值观是：对人的尊重。而今，它又多了一层含义：通过更多沟通，赋能于员工。
徐苗苗说，在过去的一年中，无论是集体的沟通会，或是培训课程，抑或是HR和业务部门的沟通，公司都在多维度传递成长型思维的含义，让所有人理解，并能运用它指导工作。
举个简单的例子：有经理吐槽某个员工表现不好，通过HR“请”他／她“优雅地离开”。过去可能照办，但现在换成了另一种方式，运用成长型思维看待员工，了解员工的问题及专长所在，及时调整其工作内容。
为此，“经理”的领导力也被重新定义：在过去可能是指挥，下达“向前冲”的指令，但现在更多的是激励。管理层要做到三件事：一、畅想未来，帮助下属看未来的发展方向；二、激励团队，帮助员工转型、成长；三、跟团队站在一起，同心协力把事情做到。“你会发现公司领导不再是后面推的人，更多的是站在员工旁边。”徐苗苗说。
然而这些不能只“画饼”，不谈结果。所有激励措施，均与绩效制度挂钩。但是这对于“重启”后的惠普，已经具有自我革新意义。
总之，改革的本质是将管理变为激励，领导力变为成长型思维。
05 赋能员工创新
拆分后，原惠普首席执行官惠特曼成为慧与首席执行官，而原分管个人电脑业务的迪昂·韦斯勒（Dion Weisler）则成为“新惠普”的总裁兼首席执行官。
这位新任CEO一上任，就提出了一个打破边界的理念：“创无止境”。
在取消绩效评分的情况下，让年轻的员工们自觉、自主地去创新，做自己喜欢的项目，达成个人目标，同时也为公司贡献业绩，成为了落实“创无止境”的支撑力。
两年前，产品部一名员工有一个很头疼的现象，就是面对很多销售人员问询产品情况，哪怕一个小小数据，也挡不住每天上百人找他，而他要一一跟销售人员解答。面对这个“麻烦”，这名员工拉上另一个同事，利用自己的业余时间，开发了一个小小的应用软件，其用途就是帮助业务团队以及不同的产品部门，通过这个软件分享关于数据方面的需求。
购买一个系统，放在以前需要“特批”，由公司层层许可才能完成，但现在，这名员工主动为公司解决了一个需求。做这件事的初衷并不是为了得到公司表扬，但做成以后反而让自己的工作变得更有意义。
惠普有一个观念，对于公司来说，员工也是公司的“客户”，只有尊重员工，充分发挥其创新潜力，才能最大程度地提升公司效率，同时也有助于搭建积极的企业文化。而这，正是员工积极主动创新的根源。
事实上，以客户为中心，基于客户的反馈提出新的思路、开发和设计出满足客户实际需要的产品——这项“惠普之道”早已经是以一贯之的做法。
2017年1月，惠普推出了一款全新的口袋式照片打印机。在移动互联网时代，手机拍照已经成为一种生活方式，不过要将手机里的照片即时输出成品并不太方便。有一种途径，可以让爱拍照的人找回纸质相片的仪式感，也是一种独特需求。
惠普小印 Sprocket就因此而诞生。如肥皂盒般的体型，即时打印，令市场耳目一新。除此之外，惠普近两年还推出了数款创新产品：幽灵笔记本、畅游人、暗影精灵游戏本，以及最新由明星王源代言的“星系列”微边框轻薄本，一经推出，就受到新生代消费者的喜爱。
如今，无论是台式PC还是笔记本电脑，千篇一律的厚重都已经过时，不再受年轻人欢迎。惠普正在挖掘年轻人的市场，把产品做到更加精致、个性化，从产品和销量上均已经完成对这个市场的战略卡位。其中为中国游戏玩家打造的游戏本，目前在市场上很走俏。
除了继续深耕PC和打印机两大核心业务，惠普还在专注创新于未来市场。近两年大力发展的3D打印，将打印速度提高10倍，成本降低至原来的一半；以及研究混合现实技术（Blended Reality），都是惠普正在寻求“改变”的目标。
惠普真正的“重生”，才刚刚开始……
