万豪顿的两大改革方向，包括发展新兴市场和提升企业决策速度。“由于跨国公司的负责结构所以导致决定流程冗长。我工作的第一个重点，就是要给本地市场充分的授权和委任，使我们的决定速度能如同本土企业一样快。”万豪顿说。
向新兴市场转移，这是当下每个跨国公司的规定动作，但万豪顿做得更彻底。他直接推动将优质生活事业部的总部从荷兰搬迁到了上海。“现阶段单从经济效益方来衡量的话，也许一般的企业是不会把事业部的总部移到中国，但是我们为未来做打算。”万豪顿对《环球企业家》说，“我认为判断标准的不二法则是，一定要看市场在哪里，我们就去哪?里。”
诚然，在全球业绩下滑的情况下，2010年中国实现了20%的增长速度，以4.78亿欧元销售额首次超过了德国市场，成为仅次于美国的第二大市场。依托中国市场，飞利浦的目标是在2015年，将新兴市场的销售份额提高到40%，对比2010年提高8个百分点。“这不仅仅是一个增长非常快的市场，同时也是值得我们飞利浦全球集团当中各个事业部值得学习的一个重要的市场。”万豪顿说。
但别忘了，今年是飞利浦华诞120周年，万豪顿却要在利润下滑的背景下，扭转颓势—压力可想而知。
临危受命
万豪顿的一个优势在于，其独一无二的职业经历使他能全面客观地了解飞利浦，从而敢于大刀阔斧推动改革。万豪顿对飞利浦了解至深，从1986年开始，他在这里度过20年职业生涯，曾任半导体业务部门CEO。2006年加入从飞利浦剥离出去的恩智浦（NXP）公司，之后加入一家私募股权基金。
五年后，万豪顿受邀重回飞利浦。“这能够让我有很好的一个机会，回过头来审视自己曾经服务过的公司，我认为这是一个非常健康的反思，能够让你用不同的视角来看飞利浦。”万豪顿说。
“万豪顿是一个非常充满活力的领导者。他敢于做决定、设立野心勃勃的目标，并且勇于担起责任。”飞利浦前任CEO柯瑟雷如此评价他。