果然，雷厉风行、敢于取舍的万豪顿上任不到一个月就以3：7的股份比例和中国电子集团子公司冠捷成立合资公司，剥离了电视机业务。曾经辉煌一时的电视机业务的营收已不足整体公司营收的10%，并且自2007年以来，该义务已经累计亏损了10亿欧元。“在我们自己没办法做得特别成功的业务领域，我们就必须要考虑用其他的方式来进行合作，盘活生意。”万豪顿认为。
事实证明，如此性格放置于充满变数的环境中更能擦出火花。事实上，加入恩智浦也是一次临危授命。恩智浦的前身是飞利浦的半导体事业部，当时半导体业务已经属于夕阳产业，与飞利浦转型成为一个创新型公司的目标不符，被剥离。这次工作经历使万豪顿养成了快速反应、快速执行的习惯。
能够将一个几乎坠入悬崖的公司拉回岸上，万豪顿对于自己的管理风格收放有余。前期规划时最重要的是在短时间内明确战略防线，所以万豪顿事事亲历亲为。大方向一旦确定后，执行力是关键，万豪顿则习惯放权，让当地的事业部或者是各个本土市场，去进行充分执行的工作。“一个企业成功与否，20%取决于战略，80%是取决于执行力，所以最终的执行还是非常重要的。”万豪顿说。
“在执行的时候，我特别关注结果，以及执行的速度。但我认为最终要把这个工作做好，有一个很重要的前提，就是要适人适任，这就要求我一开始必须把关把紧一点。”万豪顿说。
提速之难
对于一个老牌的欧洲企业来说，任何改变都是需要力排众议的勇气。将优质生活事业全球总部搬迁至中国，万豪顿也面临诸多压力。当时，该部门的60%的销售仍然来自成熟市场。并且由于其产品定位高端系列，利润率高。但万豪顿和一些同事认识到，未来的机会将来自于中国、印度、越南等新兴市场。与其死守成熟市场，不如冒险去开拓新市场，不然最终会陷入不进则退的境地。万豪顿问同事们：“我们到底是要选择一个高利润但是毫无生气的销售成长，还是选择一个具有高成长性的巨大市场？”飞利浦最终选择了后者。
接下来，庞大的跨国企业最难之处，在于如何减少内耗，提高执行力。单在中国市场就有1万人，每个部门的考核指标都不尽相同，如何在总部中国化了之后能够保持“提速”？万豪顿认为最重要的是“把我们的决策能够进行简化，能够让他们的努力在被调动的同时有所聚焦。因为他们贴近我们的客户，贴近我们的市场。”
另一方面，需要放权，提供给本土员工更多的空间。事实上，早在两年半之前，柯慈雷就以中国为试点，让飞利浦中国独立为损益负责，单独进行损益核算。这就意味着飞利浦必须更多地依靠当地的管理人才，更多授权于他们做出决策。在获得授权的同时，他们也必须要承担更多的责任。这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次，但是证明是可行的。