而这也意味着，同时覆盖商业和个人的医疗与照明两大部门，同样也能被涵盖于“健康舒适”的概念下。这就赋予了飞利浦一个统一的品牌形象，而不再是以前那个产品无所不包到连其自身员工也摸不清的架构。更重要的是，这个形象还能使人们超脱对这家百年老店的陈腐印象，将更新锐、更酷的元素融入其中。
不过，在改革正逐步展开之时，飞利浦却不幸赶上全球消费业急剧下滑、消费者趋向保守的当口。以个人护理平台为例，其现有产品还十分局限，而为了充实内容，它于三年前收购了全球知名的母婴用品商英国新安怡公司（AVENT）。
不错，在摒弃通讯、手机等难以盈利的业务同时，飞利浦也通过大量收购，在垂直领域内快速扩张。2005年底以来，其投入100多亿欧元，进行了大大小小逾20次收购。但如果单纯希望借助这样的“加法”来补充扩大的市场平台显然是不够的。
黄瑞仁也表示，飞利浦在中国等消费需求多样化的市场上还可以做得更多。比如在个人护理范围内，就可以对目前的头发护理和须刀两个业务进一步细分。而在现有业务之外，其完全还可以根据“全套生活解决方案”的理念增加美容除皱等项目。
不仅仅是产品线的扩展，在“优质”的内涵上也有很多值得挖掘的东西。飞利浦现在正针对当前普遍关注的人口老龄化增长、气候变化、空气和淡水质量等等问题，研发更多相应产品。它们既可以被纳入到其个人护理、健康生活等平台中，又符合未来世界趋势。“这方面，中国消费者的诉求与全球其实没有什么不同。”黄瑞仁说。
新渠道实验
接下来的问题是，如何将这样的新形象尽可能传达至更多的消费者？
同大多数跨国企业一样，飞利浦也觊觎中国广阔的市场和日益增长的消费潜力。今年三月，首家飞利浦优质生活直营旗舰店已落户上海，而下一家则很快将在广州开张。
这其实也依然贯彻着其整合后的一体化思路。事实上，将消费电子和小家电业务合并，不但可以同时具备前者的市场反应能力、控制成本能力和供应链管理能力，以及后者擅长控制广泛产品线和对消费者深入了解的特点，还可以针对二者所有连锁渠道，提供统一的销售与服务。即在市场活动层面上，原两部门产品促销、品牌推广等活动可以结合在一起，使不同类型的渠道达到优势互通和整体辐射；在个人消费者层面上，用户能在任何一个飞利浦售后服务点上将产品问题一次性解决；而在商业客户层面上，则能进一步改善运输、送货等方面的服务。
然而，现阶段要推行如此完美的一站式解决方案，不仅耗费成本巨大，现实中也会遭遇渠道的瓶颈。任何一家电器专卖场，目前都不可能将所有飞利浦的产品集中在一个展位销售。更何况虽然其目前在华运营的22类小家电产品中，有12类已占据市场第一的位置并且全部盈利（在全球只有5类产品位居首位），但曾被寄以重望的电视机业务却将挤进市场前五。与之对应，则是渠道方面的差距：位居市场前列的飞利浦剃须刀覆盖了全国600多个城市，但彩电只覆盖200多个城市。