量产
华为已有能力推出极富冲击力的产品。P6最直观的视觉冲击在于6.18毫米的厚度。在如此厚度的情况下，卡托一度成为最大的难题——要将卡托厚度压缩到极限，硬度要求颇高，普通材料根本无法达标。华为最终决定采用铝合金工艺。这需要将金属糅成粉末状再行烧制。但在当时，这是一种并不成熟的工艺——烧结过程中卡托会缩水30%。
如何令其平均地缩水？工程师们却不得而知。为此，揭锦锦曾找到一家工艺领先但规模较小的供应商，但其批量复制和供应能力均无法达标，最终，他又不得不重新筛选供应商。
另一个挑战在于P6电池盖是金属材质。在业界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之间，但为了追求超薄，P6必须挑战史无前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材质就能看出痕迹。此外，由于工艺复杂，其良品率仅有20%左右。但一般而言，只有良品率达到60-70%才能正常量产。
P6的研发进度一度惊动了任正非。它的ID即是由任钦定的。为了量产，他需要保证精度和良品率的平衡，另一个难题是如何与供应商磨合。当时，P6主要有3家结构件供应商，而这些结构供应商下辖又有超过10家二级供应商。二级供应商又会再分包流程出去，这就导致开发流程很长。而当时，华为对二级供应商的管控还不够，一旦一家供应商出现问题，就必须当即救火。最终的结果是揭锦锦几乎跑遍了每一家供应商。“做金属的不比做其他的，没有一家能够把所有的工艺都覆盖住。种种折磨是外人无法理解的。”揭锦锦说。
供应商的压力也非常大——一些二级供应商因为无法忍受苛刻的要求而主动放弃。当良品率没有达标之时，供应商几乎都不敢大举投资。揭最终不得不选择与比亚迪战略合作。后者主动投料运作，如此反复实验。前期整整试制100万片之后，良率才直线上升。“通常这个时候厂商会和供应商再压一次价格。但直到最后，我们都坚持了最初的报价，这也是一种补偿。他们的付出，华为非常认可。”揭锦锦说。
专项改进3个月之后，量产问题最终迎刃而解，P6在发布前约20天得以签样。获益于此，P7就很好地规避了供应商的同类问题。从一开始，华为的工程师就非常清楚供应商的实力，在组织运作上，它在每家供应商派遣一名重量级的团队主管常驻，以便于快速决策，并最终将二级供应商管控得当。
P7一开始就寻求与最顶级的供应商合作。电池后盖上的玻璃君纹即由该领域全球最好的供应商蓝思提供。君纹由特殊印刷完成，但每块PC玻璃上有几百万个孔，即使有一个孔没有粘上去，就会导致不良品。
由于印刷良品率太低，揭锦锦一度试图放弃，但余承东仍鼓励他再尝试一次。“再给你报废两万片的机会，做两万部良品出来，看结果我们再做决定。”余说。揭锦锦不得不破釜沉舟，吃住都呆在工厂。
在厂区，他看到整筐整筐的玻璃，它们成千上万片堆积在墙角，等待报废。目睹此景，揭锦锦无比感慨，反复在三，最终成功做出两万片成品。因为有了现场经验，他最终认定君纹后盖量产没有问题，结果亦是如此。随着经验的累积，华为的供货能力也节节攀升，P7的产量很快超过300万部。
华为终端发货数据
体系
这得益于华为大平台的运作体系。其内部有明确的标准和规定，组织的设定、动作的执行分工都异常明确。针对消费者业务，华为专门成立了制造战略业务群（SBG，Strategic Business Group）团队，它与消费者业务同级，类似于“蓝军”。例如生产线上的PQE(产品质量管理)标准均由制造战略业务群负责操作。
手机检测实验室内每天则有超过1000台手机，24小时开机进行稳定性测试，此外，它还特意发展了1000个手机测试用户。手机的任何一次异常，系统都会记录下来。这套系统杜绝了任何人的干涉，可自动导出测试结果。华为目前定义的及格指标是0.0014，意思是一万个小时内，产品最多只能出现14次异常。它对异常的定义甚至包含第三方应用，以及用户感知不到的系统后台进程。
余承东也会亲自参加消费者业务的质量研讨会。一次，在听完一位培训师的演讲之后，余承东颇有感悟。这位培训师将优秀企业划分为两类：一类是像工程师那样做事，像会计师那样思维的企业，例如通用汽车。另一类则像工程师那样做事，像艺术家那样思维，比如苹果公司。余承东更偏爱后者，即“创新无止境，又能坚持一次性把事情做对”。
华为一向以严格的质量管控着称。以P7为例，华为品控工程师发现约1%产品后盖的不平整度会超过0.15——这一误差肉眼很难识别。而在可靠性测试中，工程师不断用高温高湿去“轰击”产品，从而模拟出产品一年后的样子，结果发现10%左右的产品不平整度会放大到0.2。为此，华为特意组建了超过20人的技术团队进行专门优化。
事实证明后盖翘起的原因并不复杂，主要是受力不均所致。为了解决这个问题，工程师将摄像头灯罩细微切掉一部分，然后磨掉GPS的支架，甚至改进了螺丝。实验结果显示，如果螺丝两头拧得很紧，用力稍有误差，后盖就会挤出。工程师最终放大了螺丝孔，以消解作用力。类似的改进多达10余处，平整度最终稳定在了可控范围。
为了更科学的管控品质，华为还设立了诸多流程节点。比如集成产品开发（IPD）流程就事关如何正确评价、是否开发一个新产品，以及正确地决定各个新产品的资金分配额度。一部手机涉及部件超过五百个，每个部件都力求最佳对供应链管理考验颇大。华为针对供应链在终端生产过程中建立了多个控制点，收集产品质量表现信息进行统计和分析，并根据这些数据建立KPI指标，监控研发、物料、生产、客户等各个环节，分析其绩效表现，并从中遴选出优秀供应商。
