2018年5月29日，暴风集团因筹划非公开发行股票开始停牌。公告称此次拟采取“小额快速融资”，根据证监会规定上限为5000万元。
对融资规模动辄数十亿的上市公司，5000万元定向增发实属“鸡肋”。因此“小额快速融资”自2014年5月推出以来“尝鲜”者寥寥。2015年、2016年、2017年竟然是一片空白。
暴风集团以“小额快速融资”为由停牌，不知真缺这5000万，还是借停牌争取“喘息之机”、延缓股价下跌趋势。
两天后的5月31日，暴风集团披露控股股东冯鑫名下两笔股票质押办理了延期购回（回购期延长到2018年11月下旬）。两笔质押涉及约750万股，按停牌前收盘价市值为1．58亿。
目前冯鑫已将个人名下95．35％股票质押，占暴风集团总股本的20．35％。冯鑫与贾跃亭的处境何其相似，后者赴美前将名下99．54％股票质押，占乐视网总股本的25．56％。
从“软硬结合”、由少数股东承担亏损到掌门人疯狂质押股票，暴风处处给人“乐视学徒”的印象。其实贾跃亭打造的是好莱坞梦幻大片，连他自己都几乎相信，暴风玩的只是“五毛钱特技”。
“生态化反”与“协同效应”
当年乐视网贵为创业板龙头、市值飙升到1500亿之时，不知有多少公司想借鉴它的布局。如今谁要是被评价像乐视，都会拼命辩白“我不一样”。
暴风与乐视均从互联网视频起家，尽管早期发展路径不同却殊途同归地选择了“软件硬件一体化布局”。
贾跃亭逢人必说“生态化反”，暴风的说法是“通过DT大数据中心打通各个板块业务用户，充分发挥各个板块业务间的协同效应，提升公司运营效率和商业变现效率。”
乐视以版权内容聚拢人气，以广告为流量变现的主要手段。与其他视频网站不同的是，乐视成功地以内容拉动机顶盒、手机、电视等智能终端销售，进而通过“捆绑会员服务”的方式把硬件买家变成付费用户。圈住千万级用户之后，乐视又试图向他们兜售多种商品和服务。
“内容－硬件－用户－电商”，贾跃亭的这套设想在逻辑上说得通。但三大视频网站版权内容投入达百亿量级之后，乐视开始力不从心。同时，法拉弟汽车、乐视体育、易到用车、酒类电商等业务一个比一个烧钱。最终，乐视系因战线太长而崩盘。
暴风集团的提法是“互联网电视业务为暴风电视硬件和软件平台一体化运营，是互联网视频业务在家庭场景下的延伸。”
2016年报中，暴风集团称“公司已由单一的在线视频企业发展成为包括互联网视频、互联网电视、虚拟现实、互联网体育等多平台产品在内的集团化互联网企业。”
乐视与暴风的布局思路相近，但乐视的“化反”曾经work，暴风的所谓“协同”或许将永远停留在纸面上。
“软硬结合”比乐视慢好几拍
乐视网比暴风先行一步，2016年达到巅峰，硬件销售及会员业务收入分别达到101．2亿和56亿，同比增幅分别为66％和107％。2017年，硬件销售收入大幅回落到25．2亿，会费收入回落到21．3亿。
硬件销售及会员业务实际上是一项业务，乐视鸡贼地将其一分为二，比如说3000元卖了台智能电视，其2020元列入“硬件销售收入”，980元算是两年的“会员费”。
乐视这是在告诉投资人：我们不是简单地卖掉一台电视，而是圈到一位付费用户。付费用户是有终身价值的，不仅会年复一年地续费，还会买我们的红酒、海鲜甚至电动汽车。
