这种模式,自乔布斯回到苹果时,开始实施,一直保留到现在。
今天,苹果大学校长兼副总裁Joel Podolny在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《How Apple is Organized for Innovation》的文章,深度解析了苹果的组织架构以及这种架构如何帮助苹果保持创新与发展。
文中写道,苹果以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名。然而,不为人所知的是,在引领苹果创新并取得成功过程中,起到关键作用的组织设计和相关的领导模式。
乔布斯回归与新组织架构形成
这种模式,自乔布斯回到苹果时,开始实施,一直保留到现在。
1997年,当史蒂夫·乔布斯重返苹果时,苹果的规模和范围都是传统的结构。它被划分为业务部门,每个部门都有自己的损益责任。重新掌舵后,乔布斯将整个公司置于一个损益表之下,并将各业务部门的不同部门合并为一个功能性组织,将专业知识与决策权结合起来,这是苹果至今仍保留的结构。
两个组织结构图显示了从1998年到2019年苹果的结构是如何变化的。
1998年,向首席执行官报告的业务部门包括硬件、软件、市场营销、运营、服务和支持、销售、财务和法律。
2019年,当整个公司处于一个损益表下时,向CEO报告的部门包括设计、硬件工程、硬件技术、软件、服务、机器学习和人工智能、市场营销、营销通信、运营、销售、零售、人员、财务、法律、企业通信、环境、政策和社会,以及企业发展。
对于当时苹果这样规模的公司来说,采用功能结构可能并不奇怪。令人惊讶的是,尽管现在苹果公司的收入是1998年的近40倍,复杂程度也远高于1998年,但苹果公司仍保留了这个结构。
高级副总裁负责职能,而不是产品。与乔布斯之前的情况一样,现在首席执行官蒂姆?库克(Tim Cook)在组织结构图上占据着唯一一个职位,在这个职位上,苹果公司的任何主要产品的设计、工程、运营、营销和零售都有交集。实际上,除了首席执行官之外,该公司没有常规的总经理:他们控制着从产品开发到销售的整个过程,并根据损益表进行判断。
正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)所记载的那样,杜邦(DuPont)和通用汽车(General Motors)等美国公司在20世纪初从职能结构转变为多部门结构。
到本世纪后半叶,绝大多数大公司都效仿了这一做法。苹果公司证明,功能结构可能会使面临巨大技术变革和行业动荡的公司受益。
苹果对功能性组织的承诺并不意味着它的结构保持不变。随着人工智能和其他新领域重要性的增加,这种结构也发生了变化。在这里,我们将讨论苹果独特且不断发展的组织模式所带来的创新益处和领导力挑战,这对于那些希望更好地理解如何在快速变化的环境中取得成功的个人和公司来说可能很有用。
为什么是职能组织?
苹果的主要目的是创造丰富人们日常生活的产品。这不仅包括开发全新的产品类别,如iPhone和Apple Watch,还包括在这些类别中不断创新。也许没有哪款产品的功能能比iPhone相机更能体现苹果对持续创新的承诺。
2007年,当iPhone被推出时,史蒂夫?乔布斯(stevejobs)在一年一度的新品发布会上只花了6秒钟的时间对着iPhone相机。从那时起,iPhone相机技术为摄影行业做出了一系列创新:高动态范围成像(2010年)、全景照片(2012年)、真色调闪光灯(2013年)、光学图像稳定(2015年)、双镜头相机(2016年)、肖像模式(2016年)、肖像照明(2017年)和夜间模式(2019年),这只是其中的一小部分改进。
苹果的领导者需要深厚的专业知识、对细节的专注以及合作性的辩论。
为了创造这样的创新,苹果依赖于一个以功能专长为中心的结构。它的基本信念是,那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。
这是基于两种观点:首先,苹果在技术变革和颠覆率较高的市场竞争,因此它必须依靠对造成破坏的技术有深入了解的人的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前,该公司必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等领域取得成功进行押注。依靠技术专家而不是总经理会增加这些赌注得到回报的几率。
其次,如果短期利润和成本目标是判断投资和领导者的首要标准,那么苹果提供最好产品的承诺将被削弱。值得注意的是,高级研发主管的奖金是基于整个公司的业绩数字,而不是特定产品的成本或收入。因此,产品决策在某种程度上与短期财务压力无关。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议,工程团队不参与定价决策。
我们并不是说苹果在决定公司将采用哪些技术和功能时不考虑成本和收入目标。是的,但在方式上不同于那些传统组织的公司。研发领导者不应将总体成本和价格目标作为进行设计和工程选择的固定参数,而是要权衡这些选择给用户带来的好处和成本考虑。
在一个功能性的组织中,个人和团队的声誉是下注的控制机制。一个很好的例子是,在2016年,iPhone7 Plus决定推出带有肖像模式的双镜头相机。这是一个很大的赌注,即相机对用户的影响将足以证明其巨大的成本是合理的。
一位高管告诉我们,保罗?胡贝尔(Paul Hubel)是一位在肖像模式工作中扮演核心角色的高级领导人,他“正在滑雪”,这意味着他和他的团队正在冒着很大的风险:如果用户不愿意为一部价格更高、质量更好的手机支付额外费用,那么该团队下次很可能会失去信誉提出一个昂贵的升级或功能。事实证明,这款相机是iPhone7 Plus的一项重要功能,它的成功进一步提高了Hubel和他的团队的声誉。
当决策者是那些在各自领域拥有深厚专业知识的领导者,而不是总经理主要负责实现数字目标时,更容易在关注成本和增加用户体验价值之间取得平衡。传统业务部门结构的基本原则是协调责任和控制,而职能组织的基本原则是协调专业知识和决策权。
因此,苹果的组织方式和它所产生的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒(Chandler)的名言,“结构遵循战略”——尽管苹果没有采用他预期的大型跨国公司会采用的结构。
现在让我们来看看苹果公司架构背后的领导模式。
