文/王云辉
过去这一周,vivo连续有两个重磅发布:
首颗自主研发的专业影像芯片V1。
首款搭载V1的年度影像旗舰X70系列。
它们是vivo发展进程中,一个值得记录的里程碑。
面向外部,它们有望成为后疫情时代,vivo站稳国产手机冠军位置的关键产品。
面向内部,它们也成为了我们观察vivo技术和产品战略的难得窗口。
在此之前,vivo多年来一直在影像领域拥有优势。如今,在自研芯片V1加持下,X70系列也展现出了最强影像旗舰的实力。
要在手机行业的高强度竞争下,构建并长期保持这样的优势,难度极大,但也极具战略意义。
vivo是如何做到的?它有怎样的方法论?这个方法论又给了我们哪些启示?
【1】
影像,是手机行业竞争最激烈的主战场。
但近几年来,头部厂商们的前进方向,其实正在日益分化。
这一现象的背后原因,是整个手机市场的创新主体,已经不断前移。
曾经,很长一段时间里,在手机的产业链条中,整机厂商主要扮演着“整合者”,原始的技术和工艺创新主要来自于上游厂商。
这导致行业竞争同质化,各家公司的产品从技术工艺、性能配置、设计风格到技术迭代节奏,都高度趋同。
但伴随市场份额不断集中,头部品牌逐渐具备了更强的技术实力和供应链整合能力,同时也面临了更大的正面对抗压力。
这倒逼它们不断往上游走,逐渐转变为整个产业链的创新主导。
依托对用户需求的理解和自身的技术积累,头部品牌不再被动等待上游供应商的技术与工艺升级,而是主动参与甚至主导研发方向,并从需求定义和底层研发阶段就深度介入,甚至与上游链条形成深度的战略绑定。
在这个过程中,不同手机品牌、不同价位段、不同细分领域的用户,对于手机的使用场景不一样,需求也不一样。
这种落差向手机公司乃至上游供应链传导以后,创新路径也自然不断异化。
手机影像的发展,同样是这个趋势的集中体现:
在2015年以前,手机影像技术的主要升级方式,还是沿循以单光轴为主体的传统影像器材的思路经验,以硬件参数为主要驱动力。
近几年来,在手机厂商的主导下,手机影像从单摄像头、双摄像头到多摄像头,从硬件升级、软件优化到算法颠覆,彻底跳出了以前的路径困囿,走出一条全新的发展道路。
沿着这条道路,手机影像的创新,逐渐走进了“深水区”和“无人区”。
到现在,决定手机产品影像能力的关键因素,不再是对上游供应链的高效整合,而是对用户需求的理解,对技术趋势和节奏的战略预判,乃至将预定战略付诸实现的研发落地能力。
差距就此拉开。
【2】
“未来,品牌要在竞争中够脱颖而出,最关键就在于用户研究和用户洞察。”
——vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山。
上周,在一个小规模的媒体会上,胡柏山第一次全面地对外介绍了vivo的影像方法论。
这个方法论中,最核心的出发点,是“站在后天看明天”的用户洞察。
用户并不会知道,也不会在意厂商的实现手段,他们只关注最终的使用体验。
但对于手机厂商来说,却需要将用户的感知与反馈,放到具体的场景之中,重新分析和解构,才能转化为真实、有效的创新需求。
“就技术本身来讲,只要方向明确,就相对容易实现。”胡柏山说,如何把握用户的感性需求,并将其转化为理性的产品需求,然后一一实现,最终与用户形成价值和情感的共鸣,才是更困难的事情。
所以,vivo常常会问自己三个问题:
我们能改变什么?
这种改变是否能给用户带来全新意义?
这种改变是否是以简单、完美、优雅的方式去实现的?
用vivo的话来说,未来的创新,更需要“设计驱动”。
这也正是vivo未来10年、20年要持续努力的目标,是vivo用产品和服务改变世界,为用户和行业创造全新价值的理论框架与核心价值观。
那么,怎样确保能把对用户的洞察,转化为技术与产品的落地?
在vivo内部,这个设计驱动的过程,主要通过“产品规划 + 技术规划 + 技术预研”的“铁三角”体系来实现:
产品规划是问自己,想清楚vivo自己要什么。
技术规划是问众生,看清楚用户要什么,vivo如何去满足,去实现。
通过这两个规划的握手,vivo得以描绘出未来36个月的消费者需求场景,对应的解决方案,以及需要研发的技术清单,从而将用户需求拆解为一个个具体的技术开发项目。
最后,由技术预研团队来完成承接和支撑。
这样一个体系,确保了vivo产品对于创新与技术市场趋势的匹配和引导,确保了vivo的每一代产品,都能在纷繁复杂且高度白热化的市场竞争中,始终保持自己的差异化优势,保持自己的发展节奏,保持自己的风格特色,走得既快且稳。
而在今年年初,这个体系甚至有了更进一步的优化:一个全新部门“中央研究院”正式成立。
面向未来,这个由胡柏山亲自带队的中央研究院,将成为vivo内部的“技术灯塔”。它将负责未来更长远阶段的趋势洞析与技术预判,包括但不限于:
国内外技术演进的关注和研究;
未来科技场景下的产品研究与孵化;
平台级能力建设,如芯片、系统等底层技术;
人因工程研究。
这些面向更长周期、更广方向、更底层领域的技术创新,具有更大的不确定性,需要更大的投入,有更大的失败风险。
但从另一个角度来看,跳出变化大、节奏快的传统竞争节奏,立足更长远的视野,来进行战略规划和创新布局,本来也就是中国手机行业从优秀到卓越的成长路上,一道必须跨越的门槛。
【3】
一个有意思的问题是,面向大量正在研发,甚至还未开始研发的未来需求,vivo如何投入力量,如何分配资源,在产业协作生态中如何定位?
只顾一点不计其余,固然不妥;四处开花全面铺开,同样不行。
不能全部依赖合作伙伴,也不能关上门自己造车。
面对不同的问题,vivo采取了不同的策略:
有的自己投入大规模的人力物力,研发攻关。
有的通过资本并购,快速切入。
有的跟合作伙伴联合研发,共同推进。
胡柏山说,这些策略的制定依据,一是看技术的需求空间,二是看vivo自身的可为空间。
只有消费者持续关注的技术需求,才有长期布局的价值。
只有vivo能够发挥较大作用,才有深度投入的意义。
只有同时满足这两个条件,才能成为vivo自己重点投入的“长期赛道”。
一个代表性的例子是显示屏。
虽然这个领域用户也持续高度关注,但它是一个由屏幕供应商驱动的高技术密集、高资金密集行业,也有非常明显的技术迭代演进周期,vivo自己的可为空间不大。所以并没有成为vivo的长期赛道。
即使是在长赛道的领域内,vivo也是有所为,有所不为:
跟消费者洞察和算法转换强相关的,行业内合作伙伴短期内没有资源去做的,vivo自己来做。
缺少差异化的,合作伙伴可以做的,vivo优先选择合作。
比如,在影像芯片V1上,vivo自己的资源,就主要布局在算法、IP转化和芯片架构设计上,而IC的线路设计、流片、生产等流程,都全部交托给了合作伙伴。
