任正非讲话刷屏背后，华为历史上遭遇的四个冬天

华为历史上的那些“冬天”

华为是一家善于反思的公司，任正非也是一位居安思危的企业家，他在内外部讲话中，曾屡次提到冬天。

外界最熟悉的一次是2000年，任正非发表了著名的内部讲话《华为的冬天》，后来也被无数企业家学习。但事实上，华为当时正处于高速发展期，年销售额达到了220亿元，利润29亿元，位居全国电子百强首位。

任正非之所以这么说，一方面是告诫内部员工在一片欢呼中保持危机意识，另一方面是北美互联网泡沫破裂，让他嗅到了危机，这必将对其后两三年的通信和网络建设产生巨大影响。而当时的繁荣，恰是网络股票大涨的惯性结果。

后来，电信行业确实迎来了一次大调整，朗讯、北电等对手都相继大规模裁员，元气大伤，从那时开始走下坡路，直至后来的重组甚至消失。而华为的销售额从2000－2003年也因行业市场的调整，处于停滞状态，直到行业的复苏。

华为第二次提到冬天是2004年，这一年的华为营收其实也创下历史新高。但任正非认为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。任正非作了一个长达13000字的讲话，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。

但其后华为并未真正遭遇冬天，营收连续几年同比双位数增长。事实上，2007年，华为销售额首次破千亿元。

任正非第三次提到冬天是2008年，众所周知，当年有国际金融危机，而且华为还面对着来自业内兼并的压力，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子成立合资公司。不过，其实到2009年，国内迟迟未发布的3G牌照终于落地，华为的日子也并不算艰难。

2009年，华为销售额仍同比增长19％，达到1491亿元。华为也在2013年超过了爱立信，成为全球最大的电信设备商。

不难发现，任正非这几次冬天的警告，并不是在山穷水尽之时，反而是在外界看来有不错业绩的时刻，任正非总是提前嗅到了危机。而像2019年被美国疯狂打压时，外界都觉得华为会异常艰难时，任正非对外传递的更多是信心，而不是危机。

最近一次的警告是8月22日的内部讲话。但这一次，华为面临的问题确实严峻。

一是华为的营收和净利润连续几个季度在减少。不过好消息是，2021年华为经营现金流有较大增长，达到597亿元人民币。这是衡量一家企业健康与否的核心指标。

二是华为的新业务突围并不明显。手机受美国打压后，一直未有弥补性业务出现，车BU还在布局突围中，云计算业务投入回报需要较长周期，ICT基础设施有自己的规律和周期，不会像手机出现爆发性增长。芯片供应链的解决目前看来是个漫长的过程。

三是作为国内科技企业的标杆，华为身上的担子和责任更重，华为不能大规模裁员，而且依然保持了一定比例的校招，为未来发展储备力量。2022年3月，华为轮值董事长郭平透露，2022年华为计划还要招聘1万多名应届毕业生，“只有优秀的人才能够解决华为现在的状况，使得华为进一步发展。”

但不可否认，华为也在大量减少社招名额，只招聘专家级的员工。另外，据数智前线获悉，华为外包的员工也在大幅度减少。一位华为外包员工告诉数智前线，他所在的项目组10个人现在只剩下1个人。

四是内外形势更加严峻。以前华为面对的要么是同行业的竞争，大家在全球公平竞技，要么是华为内部治理的问题。但现在面临的是以美国为首的国家级的打压，在海外一些市场是个巨大挑战。

显然，相比于20多年前的冬天，任正非在今天再次唤起内部的危机意识，确实面临着完全不一样的大环境。20年前，华为还可以壮士出征，奔赴海外。事实上，也正是海外市场的成功开拓，在一定程度上让华为渡过危机。

但如今，情况变得更加复杂，华为的体量也不可同日而语，在全球拥有近20万员工。这一次，华为遇到了第二个真正的“冬天”。

不过，也是这种清醒、不加任何修饰的自我反思的危机意识，让华为一次次渡过危机。

正如任正非曾在2013年的一场内部会议上说：“自我批判是拯救公司最重要的行为。从’烧不死的鸟是凤凰’，’从泥坑里爬出的是圣人’，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。”

以下为任正非内部讲话的六点纪要：

1、未来3年有质量的活下去：任正非表示，未来十年可能是一个非常痛苦的历史时期，受俄乌战争影响及美国封锁打压，华为要把过于乐观的预期降下来，在2023年，甚至一直到2025年，把活下来作为公司最主要的纲领，有质量的活下去，每个业务都要认真执行。为此，华为要调整到以现金流和利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。

2、盲目投资的业务要收缩或关闭：任正非提出，2023年，华为的预算要合理，盲目扩张和投资的业务要收缩或关闭；把边缘业务从战略核心里抽出来，做不好的不如关闭和开放给别人；把人力物力集中到主航道；继续优化机关业务，节约出来的人力压到前线去。缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利水平。?

他提到，数字能源在战略机会窗上要加大投入，收缩机关，加强作战队伍；智能汽车解决方案不要铺一个完整展现，要减少科研预算，加强商业闭环，聚焦几个关键部件，做出有竞争力的产品，剩余的与被人连接。

3、放弃部分市场：一部分国家就彻底放弃，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。

4、奖金和升职与经营结果挂钩：在考核中，要提升现金流和利润的权重，降低销售收入的权重，从而激励员工去抢利润。各业务的奖金要拉开差距，利润和现金流多的业务将获得更多奖金。

5、质量是第一生产力：?100－1＝0，对我们研发来说，??单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要。

6、要合理控制库存：要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，不要因库存过多导致公司利润不足和现金流紧张，从而构成新的危机。